名创优品叶国富:三年全球开2000家店 营收过百亿!
叶国富操着一口湖北十堰普通话,硬生生将名创优品做到了近3000家店铺,营收过百亿。叶国富以敢说敢做著称,他怼过阿里、怼过苏宁、连马云与王健林的赌局,他都公开表示愿意为实体零售出钱,因为他坚信实体零售不会输。
不过去年,名创优品在网上开店了,叶国富说,这只是为了保护品牌而不是做销售。在别人眼里他过于"嚣张",以一副实体零售*斗志昂扬的旗手姿态存在着,但看名创优品的数据和发展,他或许是有这个资格的。
在实体店普遍陷入窘境的十字路口的今天,名创优品却能够做到用三年的时间在全球开出2000家店,版图扩张到包括美国、意大利、阿联酋、泰国、新加坡、悉尼等世界30多个国家的著名城市,这个起源广州的零售品牌已经传播到世界各地,叶国富怎么让名创优品做到的?
全身心投入产品
既然新零售以产品为王,那么一把手拥有"匠心"精神就很重要。什么叫匠心?叶国富认为,衡量匠心的标准是一把手有没有全心全意地投入到产品当中。
对比看下格力手机、360手机和小米手机。为什么同样在中国做手机,小米可以成功,格力成功不了,360成功不了?这并不是因为雷军的水平有多高,董明珠和周鸿祎的水平差,这三个人的水平都挺高,区别在于他们在手机上下的功夫不一样。
你看,雷军自从做了手机以后,将别的事情全部砍掉,给别人做,每天他的衣服兜里,左边装2只手机,右边装2只手机,后面背2只手机,天天研究手机。董明珠做到了吗?周鸿祎做到了吗?做不到。
企业一把手在产品上下的功夫到位不到位,决定了这个产品有没有竞争力,产品有没有竞争力,决定了企业有没有竞争力。如果产品做不好,什么战略都是白搭,都是浪费时间和金钱的。
比如在美国,有Costco的地方都有沃尔玛,他们的位置一般都挨着。沃尔玛很大,有3万平方, SKU超过10万个,你们想想多么可怕,那么大的地方,那么多产品,几乎没有顾客。但是,你一出来,它的对面Costco人满为患。Costco面积3000平方,3000个SKU,你要想引进一个新产品,必须要先淘汰一个旧产品,一个sku都不能多。每一个产品Costco都是精选精选再精选,然后才能上架。
Costco现在全球500家店,沃尔玛全球1万多家店,但就单店而言,沃尔玛每个店铺年平均营业额是3个亿,Costco平均每个店铺年营业额是15亿,这就是爆品战略和精选战略的魅力。
打造极致简约的美感
对于现在的中国来说,产品颜值很重要。颜值即正义,高颜值是怎么来的?是设计来的。好的产品,一定要重视设计,嫁接设计。很多人认为名创优品是靠低价成功的,其实这是表面,名创优品*成功的地方是设计。叶国富在设计上投入一直很大,今年的设计费估计接近1个亿,明年会在设计上投资更多。
设计提高了产品的附加值,只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格,他们才买单。如果你只做价格,死路一条。在产品美感、品质保证的基础上,再谈价格,你才有竞争力。在全球,叶国富商品团队有300多人,200多个是产品买手和研发人员,捕捉全球*前沿的信息,干嘛?就是在新的设计、新的研发上面下大功夫。
在叶国富公司,财务找、行政找,先放一边。产品经理找、设计师找,赶快坐,咱们聊,聊到中午不吃饭也可以。这就是企业一把手对产品和设计的重视程度,不管你企业做多大,你企业一把手不重视也没有办法,推动不了。名创优品有一款产品叫名创冰泉,瓶子设计成了独特的圆锥形,非常漂亮。但生产时,叶国富找了不下50个工厂,他们都说做不了。*后找到一家非常有实力的供应商,他们花了三个月的时间才开出了模具。
想不到的低价威力
2013年,叶国富去美国Costco总部交流后,对一句话印象深刻:要慎重地选择你的供应商。只有好的供应商才能做出适配设计感的高品质产品来。低成本和高效率是互相对应的,而爆品战略、规模采购、缩短渠道是名创优品降低采购成本的三个方法。
叶国富在某些方面比较偏执,比如对实体零售的坚守以及是一个笃定的低毛利主义者。毛利低**难曾是一个可以达成共识的观念,但名创优品要做的就是用低毛利赚大钱,叶国富也不断罗列着优衣库老板是日本首富、ZARA老板曾经当过全球首富等例子,因为他们企业的产品都是低毛利的产品。
名创优品在马来西亚的一个店,一个月赚的钱可以在马来西亚买一套房子。"一种想不到的低价的威力"。叶国富就是用这种浅白的例子,来描述着名创优品的对标企业以及这股低价横扫一切的力量:购物中心人气品牌都采用低价战略,单件产品价格*低是餐饮,"除了到餐饮店和名创优品能十几块买一件东西,别的地方买不到了"。
从名创优品的成功经验来说,无论是打造产品优势,积蓄产品人才优势,还是整合全球化的产业链,继而传递名创优品作为‘温和颠覆者’的品牌符号,都将会持续深入人心。如果大家要做消费品,一定要顺应这个趋势。今天第一个叶国富走出去了,九妹想未来会有千千万万个叶国富,随着"一带一路"的国家战略走向世界。
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