社区生鲜：较量进入下半场竞争更加惨烈

　　核心提示：社区生鲜市场竞争已经进入下半场，也就是实力竞争和经营能力的竞争，从商品入手，为消费者提供性价比高的商品成为企业经营重点；到店和到家充分融合，没有了边界；传统零售商凭借店铺优势，未来在到家经营上会有优势……

　　社区模式可能是做生鲜最好的方式。

　　“下班后，一般不会进大超市买菜，即使里面东西全，你想想啊，停车、进超市、挑选、称重、付钱，一系列动作下来，半个小时过去了，回到家再做饭，就太晚了。”家住北京京铁家园白领上班族李女士在接受龙商网&超市周刊记者采访时坦言，“所以我会选择小区里的小超市。”

　　这个变化大约在2015年渐成气候，蓬勃于2018年，并从一二线城市向三四线城市蔓延开来。

　　2018年二季度以来，随着消费环境转弱，社区生鲜这一兼备刚需和高频消费特点的业态，赢得了资本和行业的青睐。代表性企业包括永辉生活、生鲜传奇、谊品生鲜、每日优鲜、叮咚买菜。

　　“很显然，市场正在向全国性企业和区域头部企业集中。”招商证券专注零售行业的分析师李磊认为，“这是一个标志性的信号，它意味着社区生鲜这条赛道选手们已跑到了下半场，较量的方式会随之发生很多变化。”

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　　社区生鲜进入下半场

　　物业租金成本高，商品以高频、刚需为主，以满足消费者便利性需求为核心，是社区生鲜店存在的基础，在此基础上，消费者愿意为有温度的服务和商品支付溢价。比较典型的场景比如下班回家顺手买些果蔬、日用品，因此社区生鲜店在提供便利性的同时，理论上可享受相对于电商、大卖场和农贸市场的价格溢价。

　　“社区生鲜店极大满足了买菜的便利性需要，上班族人群早上没时间赶菜市场，晚上下班后菜市场又关门了，而去超市太浪费时间。对于零售商来说，社区生鲜也提供了很好的供应链整合机会。在菜场渠道的生鲜要经过好几级分销，随着产品转手一级二级经销，成本也在增大。零售商如果能直采、整合供应链，获利空间会继续增大。”李磊分析，“消费者的需求刺激了零售商追求规模的天然冲动，资本也看中了这块万亿级的市场，但经过这几年的发展和探索，社区生鲜店正在进入下半场，上半场的一些入围者会被淘汰，竞争会更加惨烈，而社区生鲜店向精细化管理这个方向演化。”

　　“指引社区生鲜店演化方向的坐标是消费者需求。”北京超市发连锁股份有限公司董事长李燕川认为，“如今，社区在变化，市场在疏解，顾客的需求也在发生变化，该如何满足顾客，不是站在自己的角度思考，而是站在顾客的角度。”

　　找准消费者的需求后，工作的重点就要放在门店的品质提升上。李燕川强调，超市发的门店会在“温度”上下功夫，而“温度”体现在商品、营销、服务和环境四个维度。

　　▲玉华台淮扬菜传人走进超市发

　　“商品这个维度上，我们要求品质要过硬，加工商品必须新鲜，组合商品要有亮点，现场呈现生动活泼，安全方面我们的果蔬肉全部可以做到可追溯；在营销上我们更注重和顾客的互动，比如我们会根据每个节气推出什么吃法，告诉大家怎么吃得应季、吃得健康；甚至我们还有一些现场互动美食活动是顾客可以参与的，比如包饺子比赛、西点裱花比赛等等；我们还会定期给孤寡老人送一些生活必需品，还做了一些轮椅、休息椅、拐杖在门店里随时备用。”李燕川说。

　　李磊认为，社区生鲜店从面积上来看像是在标超与便利店之间的平衡性业态，但无论是经营单一品类，比如肉、水果的，还是包括食品、日杂的综合品类，目前来看社区生鲜店要实现可持续的盈利模式，一方面在于更有温度的供应链，更精准的提供受消费者喜欢的商品组合，提高坪效；另一方面在于加快周转、降低损耗、提高毛利率。

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　　什么样的社区生鲜店会被消费者认可

　　尽管李磊认为降低损耗、控制费用很重要，但他却再三强调社区生鲜的商业模型应更多关注需求端而非费用端。

　　“所有社区业态的人工和租金费用都是刚性的，生鲜店、前置仓等，虽然不同细分业态和不同物业面积对应的单位租金成本略有不同，但社区业态决定了店或仓的面积一般不会超500平方米，同一社区的沿街商铺租金水平差异不会太大，?SKU一般不超4000、客单价不超50元甚至更低，因此盈利关键在于供应链和运营能力，即坪效和毛利率。”李磊说。

　　“社区店的流量，主要是小区的固定居民，双方的‘连接关系’，不是单次购买的弱连接关系，而是会产生多次博弈的强连接关系。”生鲜传奇创始人王卫认为，“社区店与顾客除了买与卖的关系，也是特殊的邻里关系。”

　　做邻居的生意就要有长性、有稳定性，不能搞一锤子买卖，王卫进一步举例说：“商品售卖过程中一定要保持稳定性。比如生鲜采购在新疆基地进了一批脆皮西瓜，好吃不贵。第一批到货后迅速大卖，赢得了顾客的口碑，顾客觉得好就告诉了自己的邻居。听了买了第一批西瓜说好的顾客，就跑到店里消费，可这时如果顾客买到的是第二批货，第二批货的质量远不如第一批的货好。顾客买回去一吃，难吃。然后，他们会马上告诉第一批顾客，你的店里就会同时失去两批顾客。商品的不稳定性，很难让顾客认可你的经营信用，也就无从建立口口相传的好口碑。”

　　“做到商品稳定性的关键是对供应链的管控，而有没有对供应链的管控能力是区别一家社区店是不是优秀、是不是能做长久的关键。”李磊分析说，“这个关键就是社区生鲜店能否跑进下半场的楚河汉界。”

　　但很显然，即便是跑过了这条楚河汉界也不意味着万事大吉，在需求端有许多文章可做。在北京京铁家园小区已经开了三年的绿萝社区生鲜店店长姚燕告诉龙商网&超市周刊记者：“我曾经在三个社区店当过店长，发现每个社区都会有自己独特的消费特点，在京铁家园这个社区摸索了一段时间后，我发现在不同的时段进行商品调整会更有销量。早晨，家里的老人或者妈妈送完小孩上学后，会就近到超市或菜市场里购买三餐食材。这时候，店里的生鲜商品要以散称新鲜的蔬菜、肉品为主，减少预包装，她们喜欢的是挑挑拣拣的购物方式。下午，年轻人或者双职工夫妻下班，会到门店里购买一些水果、食品、啤酒，还有简单的晚餐食材。劳累一天的人，下班后希望能快点吃到晚饭，所以熟食和净菜要作为主推品类。”

　　“社区顾客的刚性需求，就是需要用心满足的方向，超市发愿意做老百姓的菜篮子、米袋子；从商品上来说，做调料柜，做大冰箱，也不仅仅是满足购物，而是要满足顾客生活的需要。

　　这是围绕客户需求重组重生的时代。”李燕川认为社区生鲜店的竞争会越来越激烈，调整和转型会是一个必要的过程，但他同时告诫业内同行，“转型和调整一定要静下心来研究消费者，要了解自己，清楚自己的强项，把自己的强项无限放大，而不是一味地模仿”。

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　　到店OR到家

　　“在便利店与标超之间，社区生鲜店的定位更相像是小型标准超市，以民生商品生鲜吸引客流，如果供应链有效拉通，可覆盖一线到六线城市的大众客群。”李磊对记者分析说，“虽然近年社区生鲜竞争激烈，以致我们更多的关注点在于社区生鲜业态对大卖场的存量分流；但从长期看，生鲜在超市渠道中的流通占比相对农贸市场仍有很大提升空间，而这是整个超市行业的增量空间，这是个值得投入和努力的方向。”

　　尽管方向很明确，但要走到终点就必须把当下的自己变得优秀。

　　李磊在回复记者的采访函中，对优秀的社区生鲜店给出了三点定义：

　　牢牢把握核心顾客群体需求。社区生鲜店的目标顾客是上班族，这些人晚上下班后回家，希望吃上自己做的饭菜，过上正常的生活，他们很忙，所以很多菜加工好，洗好，打包好，就是方便这些人选购，节省他们做饭的时间。

　　不放弃主流的买菜群体。这些人对价格敏感，所以我们应该经常利用一款产品特价，吸引阿姨们的目光。有人气了，就会带动其他商品的销售，从而提升客单价。

　　要更加精致。例如蔬菜，无论是蔬菜本身，包装还是环境和服务态度，都要往高处走，而不是向菜市场看齐，不要和菜市场比蔬菜的数量，而是强调每种蔬菜的精挑细选，不比价格，而是承诺蔬菜的品质，只有这样，才能让忙碌的而又注重生活品质的核心顾客群体产生信赖。

　　让人欣慰的是，不只是传统零售企业在发力社区生鲜业态，线上零售企业在这方面也动作频频，让这一业态缤纷多彩，它们分别从到店和到家两个进路上，加速着这一业态的成长和成熟。

　　目前社区生鲜的主要运营模式包括社区生鲜店、前置仓电商、到店到家结合、社区拼团等，各模式各具优缺点，且呈融合迭代趋势。

　　“到家模式下，履单为主要费用项，每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜均有自建配送团队，虽可有效保障配送时效，但从财务角度看只有毛利额大于履单成本，商业模型才成立。目前，该模式仍多处于低价烧钱培育客户阶段，平均净毛利率较低。”李磊分析说，“尽管每日优鲜通过精选SKU、定位中高端客群，客单价较高，保障合理毛利率水平，估计不低于15%，并在北京实现盈利，但我依然认为未来‘到家+到店’综合模式将体现更优效率、更大空间。”

　　这意味着站在终点的那些佼佼者可能是线上线下基因都具备的优秀企业，或者说只有整合了线上线下两个维度的企业才能笑到最后。