新零售渠道变革要怎样去整合呢

　　自从阿里打出了“新零售”的旗号，紧接着京东推出了“无界零售”的宏论，携重磅平台资源的两大电商巨头开始了对传统零售行业从渠道到心智的收编，而刚刚过去的2020年腾讯携“赋能零售”的理念也快马加鞭的杀了进来。

　　一时间，改革开放四十年来从没这么热闹的零售业成为了资本的风口、阿里腾讯的宠儿、媒体的热点，苦苦挣扎的实体零售巨头们也终于有了一次千载难逢的“变现”机会，不选边的零售巨头也变得更少了，大润发、步步高的“站队”更是将零售业的变革推向了前所未有的瞩目点。

　　选边站是中国零售业发展史上的重要转折点，这种转折点的背后实际是现代零售业大发展过程中的一次回归和升级。

　　说他是回归，是互联网电商平台向实体零售体验扩充的回归;说他是升级，是传统实体零售借助互联网技术与平台向成本与效率的升级。而不管是回归还是升级其底层逻辑都是一场渠道价值的再整合及再放大。

　　那么新零售渠道变革要怎样去整合呢?

　　商业野心背后的渠道短板日益暴露

　　整合迫在眉睫

　　任何一类零售形态对顾客来说，首要价值都是承接供应和需求的渠道价值，离开渠道价值谈零售变革本身也是无根之木。而对以互联网为基础支撑的线上零售来讲，通过高效的渠道属性在短短数十年时间发展出了以阿里、京东为首的超千亿奔万亿交易量的巨型企业，这对传统实体零售企业来说受制于时空要素的局限性无论如何都很难在交易规模上企及。

　　然而，不受时空局限的线上零售在获得了快速发展后不仅面临着来自于互联网本身“开放性和扁平性”的“自骚扰”和“内分割”外，更面临着“功能性零售价值低下”的顾客吸引力下降的“致命瓶颈”。对以阿里为首的线上零售巨头而来说，不管其生态战略怎样布局都有一个基本前提，就是高频生活消费品的零售交易数据的保持与增长。失去了这个前提，阿里的生态战略和商业野心将很难维持，而单纯依赖于电商模式下的线上零售已然面临着渠道规模“大而不强”的窘境，各路豪杰争相“打劫”，“尝鲜的”“不怕死的”“不服气的”“有智慧的”各路豪杰纷纷进入。

　　线上零售商业增长边界临近，体验化缺失的渠道短板也更加凸显，谁有能力补足这块渠道短板谁将成为未来商业零售的引领者。阿里的危机意识和战略落地能力毋庸置疑，只不过这一次的阿里借以“新零售”之名实施的线上线下渠道的整合更加具有行业先机性和引领性。不管是对盒马鲜生的标杆化塑造，还是对银泰、大润发的收购，一方面盒马鲜生是互联网商业逻辑下的“双线零售新物种”，无论怎样为“新零售”做了适合的背书;另一方面银泰、大润发的收购则是阿里对线下零售渠道整合的强力引领和推动，为阿里的新零售战略落地奠定了战略主动权和影响力。

　　传统零售的渠道规模比拼

　　变成被整合时最好的筹码

　　在互联网电商没有出现之前，零售业的基本逻辑实际上是用渠道的规模化占据竞争的优势，通过规模化实现相对成本和效率的领先，这种成本和效率的竞争边界实际上就是一个固定商圈的物理半径范围，关键是在这种物理半径范围内的商圈竞争中这种成本和效率优势的保持很多时候是和体验化提升高及改善相悖的。

　　一个受时空局限，一个不受时空局限，一个可以打着“去中间化”的口号疯狂实施“价格分割”，一个在相对成本持续攀升的背景下无法展开更有力的价值塑造。然而，伴随着消费者的持续成长，单纯以互联网的“方便”和“价格”培育出的市场规模并不坚固，电商内部之间的相互碾压更是让网消顾客的消费信赖难以建立，垂直电商的袭扰更是让阿里、京东这些综合性电商平台的产品短板变得更加凸显。

　　阿里商业帝国的成长虽然很快速，但也不免对自我机体的陌生和不解，生态化的战略是绕不开的选择。只是不管如何选择，重新找到根基，夯实根基也变得刻不容缓，这个根基的核心就在于零售全要素的强大，我们将这种全要素归结到五个点上，分别是客、店、货、场、人的协同及匹配。

　　对阿里、腾讯、京东来说，不管怎么高谈成本、效率、体验的逻辑，终归要在实际能力上有所呈现，自己去新开辟一个又一个的“新物种”是不太可能的，只有对现有有生力量的快速整合，只是这场整合游戏从一开始的一家独领风骚到腾讯横刀夺爱变得异常精彩，起码让背负巨大线下成本的实体零售企业又一次看到了自己的优势。

　　时间是最好的标尺

　　渠道争夺是最原始的动机

　　经济持续发展背后是消费者对消费品质的持续追求，这种消费品质并不是顾客愿意拿出更多钱来消费，而是在原有消费能力基础上需要得到更具体验感的消费。功能性的消费满足对于大多数顾客来说更不具有吸引力及动力，线上线下价格的趋近化也使顾客更愿意将基本消费回归生活半径。

　　马云说电商已经是传统行业，并不是电商落后了，是电商的渠道价值只可满足和顾客的基础需求，顾客体验的改善很难突破。阿里打着革传统零售的命一路崛起，其实不过是和传统零售之间进行了一场渠道争夺的游戏。在这场渠道争夺中，毫无顾虑的阿里电商迅速打破了传统零售的垄断，利用价格痛点产品痛点将传统零售打的头晕眼花。

　　而反观实体零售这些年所积淀的优势到底是什么?不管从顾客经营还是产品整合亦或是团队运营似乎都因为赶上了改革开放的大时代变得异乎表面化，只有盲目扩张的渠道数量成为了占领行业地位的优势。 这种数量背后的成本火和效率考验变成了一场比拼开店速度的游戏，而体验变得也没有多重要了，而变革时代在互联网流量红利收窄，增长想象空间受到挤压的大背景下不得不来临，而与之相伴的还有线下零售渠道更加丰富，竞争的多元性和不确定性让这些“零售巨头”们重拾“体验”优势变得力不从心。

　　“新零售”大旗一出，不管是不是接受，携渠道优势来一场资本套现的游戏变成了不能去回避的选择，而这也恰恰顺应了阿里、腾讯的战略意愿，双线渠道下的零售运营的挑战必然强于单线。不过对互联网主导下的这场零售变革，让渠道的价值再一次具有了故事性和想象力。

　　可不可以做到精准零售这个其实不是太重要，因为从顾客层面看“精准”是个完全不确定的概念，更是个很难实现的“价值”，大部分顾客在消费过程中除了基础功能以外，并不确定自己真正的需要。而渠道的争夺与整合确是任何一方赤裸裸的收益。