用经营裂变成就员工职业发展，你学会了吗

　　用经营裂变成就员工职业发展，你学会了吗

　　随着知识型组织的兴起，新一件代发员工个人需求的火爆式增长，创业思想的涌动，人与组织的关系正经历着巨大的挑战。人和组织不再顺从甚至逆来顺受，更多的是共生互成。我们的管理者逐渐发现，他们所学的大量经典管理课程并不能为90后员工取得良好的管理效果:他们接受了大量的意识培训，但效果并不明显；团队没有凝聚力，流失率难以控制；明明对员工做了很多关心，却不领情；而且还挑剔上级，抱怨企业，强调自我；家事，国事，天下大事，他们什么都关心，就是不关心工作。按部就班的组织管理显然不能满足当前的需要。

　　因此，越来越多的企业开始关心员工的职业发展，并期望通过管理来改变现状，这是非常好的。很多企业会选择做岗位资格制度，拉长专业岗位的职业发展通道，明确各级标准，希望通过这个让员工看到希望，看到未来。说起来就是:你看那些优秀的公司都做了岗位资格制度，不管鹅厂，不管菊花厂。然后我开始学习“最佳实践”，然后我进入了无止境的系统优化之路。标准越来越详细。行业知识、专业知识、通用知识、通用技能、专业技能、行业经验、专业经验、项目经验、质量模型...，最后花了很大力气，发现评价还是个大问题。一是没有完善的管理基础来评价，二是组织评价。

　　这是很多企业的现实，尤其是中微商。对于大型企业组织来说，由于人员数量多，分工细，需要系统的资质来保证公平性和规律性，而对于大多数中微商来说，零敲碎打的模仿和学习是得不偿失的。关注职业发展真的很好，也是必然。但是不要只是模仿，而是要建立一个适合自己的体系。很多公司已经超越传统，进行了有效的探索，值得借鉴。

　　1、不应该脱离组织成长谈职业发展。组织的发展和员工的发展相互实现，组织没有发展空间，员工的职业发展无从谈起；员工不能成长，组织不能长久。事实上，拥有良好职业发展体系的公司都是发展迅速的公司。海底捞的人才发展是独特的。很多公司关注海底捞，一直关注服务。众所周知，这项服务的背后是一种独特的“师徒+裂变”的发展模式。

　　海底捞的裂变发展

　　谁都知道海底捞的“师徒制”。新人入职后，总部会给他分配一个师傅，一般是员工店铺的店长。根据海底捞的规定，徒弟一旦确认师傅，就不会被替换，以后徒弟成为店长再收徒弟，师傅就要转型提升为师傅。在这三个层次的关系中，海底捞还建立了利益绑定关系。店长不仅可以享受店铺的业绩提成，还可以在自己的徒弟和孙子管理的店铺中获得更高比例的业绩提成。从海底捞的招股书可以知道，店长作为师傅的工资除了基本工资外，还可以获得以下两个选项中较高者的经济奖励:A:餐厅利润的2.8%；b:其餐厅管理利润的0.4%+其弟子餐厅管理利润的3.1%+其弟子餐厅管理利润的1.5%。店长当然有动力把新店长带出来，培养尽可能多的能力和品行合格的学徒店长，带领和引导他们开新店。因此，海底捞的店长级人才呈指数级增长。这一层大家都能看到。这个故事还没有结束。好好想想。海底捞慢了就成了灾难，动摇了所有店长的利益。现实是海底捞已经宣布了大规模开店计划。海底捞结合了管理的裂变和人才的裂变。

　　2.摒弃机械的“标准思维”，要让“情境”成为员工成长的战场，通过动力机制引导员工在贡献中成长。不是为了发展，而是要建立一套详细的标准来管理员工，而是要建立一个动态的机制，让员工有机会体验成长的完整情况。很多互联网公司设置了“升级责备模式”，避免了无休止的建立标准之路，为每一类岗位设置关键里程碑，通过激发员工的成就动机来进行管理。

　　凉皮包子的专业升级

　　不仅互联网企业可以建立升级方法，传统企业也可以有自己的方法，比如好的店铺。好店做零食十几年了，一直坚持开店，在员工发展方面也建立了独特的机制。首先，员工的水平是随着工作经验的增加而逐渐提高的。当员工达到熟练程度时，他们将有机会签约商店。公司会预测他两年的销售业务，每个月超过就有销售分红。其次，当店铺的销售额提高到一定水平，员工就会被拉进合伙层次，互相配合，控制成本，增加利润。如果有超额利润，就分红。最后，最高的层次是让员工加入，也就是投资层次，让员工加入店铺。有了员工的晋升机制，员工的积极性提高了，离职率可以控制在一定范围内，服务质量有了保证。多年来，这也支持了好商店商店的扩大。

　　为了让员工拥有独立完整的责任，尤其是能够体现价值的业务责任，基于责任的挑战是职业能力发展的催化剂。但是现实中，很多管理者总是主张一步一步的线性发展模式。知识社会，能力积累的规律和过去不一样，细节决定输赢是合理的。但让员工重复无意义的重复性工作，总被称为“干得精，做得精”，这一定是对人才最大的浪费，是组织最宝贵的资源，也是最不负责任的管理。很多企业都在尝试一种全新的“日常工作+挑战性任务”的模式，万科的活动合伙人制度就是其中之一。万科的商业伙伴体系大家都知道，但事件伙伴可能是比利益捆绑的商业伙伴更具颠覆性的创新。

　　万科的活动伙伴

　　万科以任务为导向的组织变革叫做“GT微K”:G代发公司层面的任务。目前北京有7-10个连，T代发团级任务，是G的分解，目前有50-60个，微是团队级任务，数量达到100-200个，K指战斗级任务。同时，微、K可以自下而上发起，发起人可以组建自己的团队。队伍之间没有等级之分，这个队伍就是赛事伙伴。

　　事件合伙人制度是对万科“合作农作制”的考验，万科事件合伙人制度的核心是从以人为本到以事件为导向的演变。根据活动需要，拆除原有的部门/中心分工，临时组织活动合作伙伴参与工作任务，推荐活动小组中最有发言权的人担任组长，而不是职位和职级最高的人担任组长。事件解决后，事件伙伴将返回到上一个部门/中心，同一个人可以同时加入多个事件组。在活动合作伙伴群体中，信息是完全扁平化的，没有传统的管理结构。

　　活动合作伙伴可以是由项目和投资者投票的交易团队，也可以是为办公室装修设计的团队。该系统的运行是为某一特定事件建立一个事件伙伴组，该事件涉及的权利、责任和利益由事件伙伴承担。

　　无论哪种模式，人才的专业发展都离不开组织的发展，员工要有挑战责任和价值贡献的优越感。为了同时实现这三点，组织必须经历不断的裂变，改变传统的职能分工模式，按照完整独立的管理职责进行划分，设立相对独立的“作战区域”，建立作战团队机制，让领军兵生于卒，好的自然流动。这个过程就是组织与管理的裂变过程，将大的组织、系统、业务分解成有机的子系统，使每个系统都能保持足够的活力和创新，每个系统都能“培养”出一批企业家。