联合利华宣布进军微商招100名代理所有的微商都笑了

　　对于新零售，89岁的联合利华已经谈不上油腻中年大叔的尴尬，反倒是显得有点老态龙钟、步履蹒跚。所以当联合利华羞答答宣布地进军微商，招100微商代理时，友商先是紧张——巨头下水了；但弄明白联合利华的具体操作和意图之后，友商不觉莞尔：巨头还是端着架子，所谓老奶奶下水——不足为虑。

　　首先联合利华的选品“夏士莲雪花”是其全球范围内首个内部管理项目，“不用执行过于复杂的制度，从而具备更快速、灵活的决策力、创新力和战斗力”，这段描述至少说明一点，大企业的创新能力受制于其冗长、繁琐的决策机制，项目运作的高效、快捷大打问号。其次跨国公司基本都是总部决策体系，中国本土部门大多是按部就班地执行既有规则，如有创新和改革，一个报告来回呈批都大费周章。“夏士莲雪花”这个项目口子开多大，赋予多大授权，给予项目多长时间，一切都不宜过于乐观。

　　何况夏士莲雪花美妆产品还承担了不该承担的任务：“把CS渠道和微商渠道合二为一，让CS店的从业者进军微商，打造实体微商新模式”。线上和线下的融合涉及传统实体店模型的改制，这种难度大大超过简单卖货的难度，相当于夏士莲雪花需要跑通一个线上线下的新模式，但联合利华不可能All in微商，因此这种欲做还羞的态度很难落地执行。

　　你可以设想，线下CS店的从业者，店长通常不会低下身段去加消费者微信，只能店员加微信，那问题在于传统的业务和线上如何计提业绩，员工太投入又会耽搁传统的业务；消费者在CS店公共场合加微信，通常会有戒心，而且给小额优惠才能打动消费者，也有可能消费者觉得不care优惠拒绝加微信，这样店长、员工、消费者都没有充分发动，引流、拓客、成交的闭环难以形成。所以利用夏士莲雪花项目去撬动一个跨国公司几乎百年的体制，这是决策的悖论。

　　联合利华采取何种机制去达成2.5亿销售任务，是发展万人团队？城市合伙人？一键代发？如果先招商100名合伙人，这是微商压款压货模式吗？可惜这种微商1.0版本已经越来越被人诟病和迭代，只收钱不动销的模式逐步被社交电商平台取代。

　　先招100名合伙人还是以前传统的招商思维，传统的招商就是省代——市代——县镇——商超，微商的招商是起盘、会销、招团队长，合伙人通常是团队长带队能力强、通过业绩晋升上来的，是“比武”产生的，不是传统的招商交100万拿个省代、50万拿市代的划地盘“分封制”。

　　微商的核武器是基于微信等社交工具的强大裂变和卖货能力，是短时间发展万人团队的队伍培训和管理能力。因此夏士莲雪花招“100名合伙人”颇让人疑惑其具体方案是否接地气，否则只有旧酒新装或缘木求鱼，难以完成其年2.5亿的销售任务。对于微商，名不见经传的品牌销售过几十亿也大有人在，而且也只是业内知道，闷声发大财的低调。

　　今年食品巨头娃哈哈、达利先后试水微商代理，结果半天之内，6、7万微商潮水般涌进来申请代理资格，娃哈哈是公众号封停，达利的社交电商平台也因平台系统的崩溃而下线。

　　必须看到，巨头有品牌市场号召力，但首先是波及传统的销售渠道。很多店主担心冲击其线下销售，一定要拿到代理资格再说，所以有备而来的、想捞一把就走的等等一拥而上，一下子让巨头难以招架。同时传统的多层经销商体系如何与微商万人团队共存，才是让巨头难以痛下决心的核心所在。微商直接去掉中间层，直接连接消费者，而且都是凭朋友圈和信任感搭建而成的社交电商模式。在某种意义上就是传统多层经销商模式的终结者，所以巨头对微商既恨又爱，“恨”是既有的经销商体系、市场推广体系等等即将瓦解，“爱”是羡慕微商巨大的动销潜力、增长倍数，往往这个月3000万，下个月是3亿销售，与传统商业的增长完全不是一个概念。

　　此前星巴克与瑞幸咖啡的遭遇战一度火星四溅，当然也跟星巴克Q3财报运营利润下降7.6%至19%有关。此番联合利华试水微商也是迫于形势。

　　但联合利华的Q3财报显示，受益于价格提高2.1%，新兴市场销售额增长5.6%，公司总体销售额增长只有3.8%，明显增长乏力。

　　近两年，联合利华不再是昔日外资巨头的无限风光，虽然是全球第二大广告主（2016年77亿欧广告投入），但明显有明日黄花的落寞感。外资巨头习惯高举高打的套路，先以巨额广告开路，电视、报纸、网络、体育赛事狂轰乱炸，让消费者“无处可逃”。但80后特别是90后更依赖小众的、私密性的社交媒体如朋友圈、抖音、快手等，因此再按以往的路径凭借财大气粗“砸钱”来碾压市场，已经被证实是无效动作，因此传出联合利华压缩广告开支达三成是在情理之中。

　　不仅如此，联合利华一度还传出被收购的新闻，虽然由于“报价过低”，没被接受，但甩卖旗下增长缓慢的品牌变现、合并食品和茶点部门、合并伦敦荷兰双总部失败等等，无不显示单凭并购摊大饼的扩张模式已告一个段落。加之内生增长又缺乏大刀阔斧的决心和强有力的手段，因此处于一种“无可奈何花落去”的伤感之中。

　　从以上的案例看，前期是否做好充足的技术准备、管理准备、供应链准备、经销商体系整合是先决条件，否则任何一个环节卡壳，造成项目难产或崩盘，纵然都是新项目试水，但对传统体系和人心冲击太大，所以兹事体大，暂缓为宜。俗话说船大调头难，对于巨头来讲，多年传统的模型尤其是经销商和与之配套的供应链都已成型，尽管眼下增长缓慢或略有下滑，但还可以勉强hold住。彻底转型势必伤筋动骨，比如微商模式价格体系如何统一、如何防止串货、弹性供应链如何配套等等，都让巨头望而却步，更重要的是巨头们输不起，不可能一看市场下滑立马换一个新品牌再来起盘。反过来讲，巨头的审慎是社交电商继续发展、迭代的动力，社交电商需要新的模式适应传统产业的顺利转型。

　　无可否认，社交新零售是2018的一抹亮色，是资本狂欢、巨头争先入场、微商整体蜕变的一年。随着《电子商务法》即将元月一日正式实施，规范有序健康的微商大环境将逐步形成，从某种意义上这也是巨头争相入场的原因。微商将告别野蛮生长的初始阶段，迎来万马奔腾的全新格局，在不同的行业、不同的赛道，各种同台竞技将全线展开。本土的里海之谜、颜如玉、佰俪国际、韩束等不断攻城略地，我们期待更多的“瑞幸咖啡”给行业带来全新的市场、全新的概念和飞速的增长，真正展现新零售惊人的魅力！12月20日2018社交新零售年会上我们还将全面梳理和展示这波澜壮阔的一幕，让我们共同期待！