阿里为什么不谈新零售了

　　“不管是12月18日举行的阿里第二届ONE商业大会上，张勇提到的“新商业”；还是12.19阿里架构调整，盒马的汇报条线改为了B2B事业群。似乎都在暗示着阿里从战略和姿势上都在淡化“新零售”。太阳底下没有新鲜事，本篇旨在站在个人理解的角度上，谈一谈对“新零售”的认知。”

　　从16年10月份阿里云栖大会上，马老师提出“新零售”；到19年末，阿里第二届One商业大会，张勇提出的“商业操作系统”，不过三载。“新商业”概念的提出，既是对“新零售”的扩充，让马老师的故事可以继续讲下去，也是张勇作为新一任船长走马上任后，给阿里人描绘的更为恢弘的蓝图。

　　只是资本市场抱着对大佬概念的敬畏，投下的热钱，最终伴随着一大批新零售独角兽的草草收尾，盒马的战略收缩，对于新零售到底是什么这个问题，最终还是没有人给出答案。

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　　阿里的新零售

　　阿里的新零售分为两个版本。

　　2016年10月13日，马云在云栖大会上提出了一个观点，纯电商时代将很快结束，未来的几十年将没有电子商务这么一说，针对未来，马云提出了五大趋势，分别是“新零售、新制造、新金融、新技术和新能源”，至此，新零售开始走进公众的视野。尽管马云的一番话带火了新零售，但是新零售到底是什么，很多人其实并不能给出一个准确的理解。马云对此给出的解释是，线上线下以及物流体系结合之后产生新零售。但还是很抽象，不过马老师天生就是为抽象而生的。

　　总结下来，就是把线下补充融合到阿里的商业版图内。阿里确实也这么做了，内部表彰盒马，外部收购传统线下零售，引得圈内圈外纷纷“布局”新零售，马老师一时风光无二。可能到这个阶段，马老师的目的已经达到了，客流也确实完成了对线下渠道的收拢。

　　张勇对于新零售则给出了更加详细的解释，他认为，新零售就是借助于互联网思维和技术手段来让这个数额巨大的商品零售行业得以改革升级，从而不断去满足消费者持续更新、变化的需求，而互联网、大数据等技术的发展又使得商品在生产、流通以及服务等全过程中的效率极大的得以提升，从而促使零售行业极大的发展和彻底的变革。

　　总结下来，就是互联网大数据驱动零售完整链路上各环节的效率提升。在阿里全渠道用户流量布局完成的基础上，新零售事业群的建立似乎也呼应着这位继任者的意志，只不过后端供应链的复杂程度可能稍微有点超乎大佬们的想象。而重新提出来的“新商业”，似乎更有想象空间。

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　　市场上的新零售

　　一说到新零售，大家都喜欢提人货场。今天这里就拿几个经典案例谈一谈人货场到底有什么创新，不做罗列的展开。

　　货还是那批货，人还是那批人，市面上所谓的“新零售”主要是通过场景的重塑，来改变商品消费的体验，本段主要做出以下几种归类与解读。

　　1.主打“生鲜零售+餐饮+配送”的生鲜超市。以盒马为代表，甫一出世便靠着海鲜大排档的餐饮体验模式迅速成为市场热点，配合着99元的波士顿龙虾和平价海鲜，确实做到了消费场景的创新。同类玩家超级物种、鲜食演义、大润发优鲜等玩家，也借着“新零售”的概念从020里借尸还魂，续了一波命。

　　只是生鲜品类对仓储物流苛刻的要求意味着高昂的供应链成本，大型商超的海量客流，几条餐饮加工流水线能否匹配需求，日日鲜模式产生的不良库存是否有下游渠道吸收等问题，还尚需解答。生鲜超市是不是个好生意，盒马的关店调整可能算是给出了一个默认的回应。

　　2.主打“无人货架”的无人超市、便利店、自动售卖机。与盒马不同，无人超市的概念倒是一个舶来品，最早由亚马逊于2016年底推出，只是后续Amazon Go却在中国生发了无数匪夷所思的变种。

　　客观来讲，无人超市的身份识别、自动结算等技术确实是在提高效率；但是像自动结算的自动售卖机这种事物，有限的sku、有限的流水，加之高昂的线下配送和补货成本，实在不是什么好生意，最主要的是没什么新东西，也不符合零售的商业逻辑。

　　3.主打“结合线上数据线下选品”的买手店。这个倒可以拿严选和考拉举例，通过线上的用户行为数据、商品数据，调出匹配线下人群的爆品，通过线下门店渠道铺货。线下买手店主要还是要平衡成本和收益，对货找人和门店选址的要求较高，阿里的淘宝心选也在这个行列。

　　买手店的模式，除了能帮助线下选品拉动转化流水以外，也可以通过线下体验来补足线上无法了解商品质感的缺失，一定程度能够帮助拉新。只是线下店的探索和尝试，对商品本身的设计风格、定价和门店运营等都会提出一定调整，互联网行业玩家在这个领域还是需要点时间去沉淀。

　　4.“车载”便利店。比较典型的代表是朱啸虎领投的“魔急便”，目前金沙江创投、IDG资本、高瓴资本和滴滴出行都是资方。车载便利店倒是每日都有固定的客流，后备箱也能暂时作为小型仓库，车辆天然也可以满足物流补货的需求。看起来倒算是一门好生意。

　　个人看法，对于滴滴的加入，本人觉得是非常的迷惑。姑且猜其为资本之间的行为。车辆内的空间非常有限，加之滴滴现阶段开展的低端租车业务，本身快车内的乘坐体验就很差，空间非常有限。加之车辆内用餐对气味、整洁造成的影响，甚至是食品饮料安全问题的把控，很难保障会不会有司机/乘客在类似饮用水中加料的情况发生。另外是可选的sku也非常有限，充其量和自动售货机的sku范围在一个水准，对短程乘客的转化率也较低。

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　　（你觉得这些酸奶瓶子会硌到腿吗？）

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　　关于新零售的一些看法

　　讨论新零售，首先要知道什么是零售。向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动，称之为零售。一般特征为大批量买进并小批量卖出，零售商通过规模运营&提供其他附加值服务获得收益。根据定义基本上就可以抽象出一个盈利or投资模型，对标下小型的无人货架基本上可以判断是否有规模有价值有收益。

　　而讨论新零售，也要看一看零售历史演进的趋势，再来判断这次的新零售到底有多“新”。

　　零售业的第一次重大变革是以具有现代意义的百货商店的诞生为标志的。和分散独立运营的传统城乡杂货店不同，百货商店不需要各门店单独运营管理，由于同时经营若干系列的商品，企业规模庞大，因而其经营活动分化成相对独立的专业性部门，实行分工和合作；而管理工作则是分层进行的，企业订有统一的计划和组织管理原则，然后由若干职能管理部门分头执行。

　　对标互联网来看，就是传统的电商平台+pop模式。通过规模化的统一管理提高了运营人、钱和物的效率，对消费者来说也提供了集成和便捷的购物体验。

　　零售业的第二次重大变革以大卖场的全面爆发为标志。20世纪30年代经济危机的大背景下，中小零售商和生产商难以为继，大卖场得以通过低廉的租金加之大规模的采购，采取节省人工成本的自助购物方式和薄利多销的经营方针，实现了低价销售，也受到了当时被经济危机困扰的广大消费者欢迎。

　　对标互联网来看，就是电商自营模式。通过区域性集成的运营管理来控制成本，进而保证低价，同时给消费者也带来了实在的让利。

　　第三次变革则以连锁商店的兴起为契机。拿日常生活中比较常见的便利店举例，总部的职能是连锁，而店铺的职能是销售。通过标准化的作业流程、门店形象管理保证销售端作为线下覆盖网点的一致性便利性，通过总部集中计划和大规模采购获取价格竞争优势，控制总体库存成本，从而保持较高的现金流转。对消费者来说，全面的线下网络覆盖提供了时空上的便捷性，同时因为连锁商店成本控制的较好售价也能被消费者接受。

　　对标互联网来看，这些年出现的社区电商、生鲜模式可以类比，但是社区电商和连锁商超概念上的界限就越来越模糊了，毕竟线下意味着高昂的成本，而互联网发力的经营思路和管理模式，是很难去挑战711这种传统企业的。

　　回归到零售本身，大佬们谈“新”，最终也不过是在于想要通过新技术去赋能传统零售去提高效率。零售的演进由“百货商场->大型商超->连锁商店->电商”的路径，其实前三步也主要是商品运营和供应链管理模式的革新，在电商这一步已经做到了质的创新。把人和货的上限提高至无穷大，且通过搜索、商品信息展示、用户数据获取及网店天然的虚拟性，省去了大量的存储、门店租金、门店物流、人力运营、消费数据调查等费用，电商其实本身就是技术意义上的新零售。如果时代呼唤真正意思上的零售变革，可能还是需要硬件和管理思路与运营模式的全方位变革才能称得上是“新零售”。

　　可能也是出于对线上流量增长萎缩的焦虑，加上对大佬口号的解读，才出现了这么多新零售的“创新”。想要做好生意，真正意义上提高社会商品供需的效能，在喊口号的同时，建议还是回归到商品和消费者本身。